La gobernanza de la empresa familiar fue el tema que centro el Segundo Desafío AEFA. , la serie de encuentros que tratan de profundizar sobre los principales aspectos de interés para los asociados.
En este caso, el encuentro reunión a 70 personas para escuchar a los ponentes de la mesa redonda: María Domínguez, CEO de Equimodal; Carlos Pascual, presidente de Integra; Félix Gil, CEO de Integra; Susana Alejandro, presidenta y CEO de Saica, y Enrique de Yraolagoitia, director general del Grupo Saica. Ramón Alejandro, presidente de AEFA, moderó el encuentro.
Gobernar es, ante todo, ordenar. Este fue el punto de partida de la charla que mantuvieron y en el que coincidieron todos. La diferencia a lo largo del tiempo es que se ha ido dando nombre y estructurando las reuniones familiares en las que se tomaban decisiones. Como explicó Susana Alejandro, “cuando la segunda generación de Saica se reunía los viernes no estaba claro si era una junta o un comité de dirección. El trabajo que llevamos a cabo al incorporarse la tercera generación fue definir qué decide cada órgano y actuar en consecuencia”.
El talento manda, venga de donde venga
El segundo consenso fue que los órganos de gobierno se llenan con talento, venga de donde venga. Carlos Pascual buscó un CEO externo, con un perfil complementario al suyo y al de sus hijos. En este sentido, María Domínguez reflexionó sobre la importancia de conocer las propias limitaciones para sumar perfiles heterogéneos que aporten y sumen.
Los dos ponentes de la mesa que no pertenecen a las familias propietarias coincidieron en que estos perfiles externos aportan diversidad. Para Enrique de Yraolagoitia, “estas compañías tienen que encontrar a las mejores personas para integrarse en los equipos. Ese trabajo y conexión entre personas con responsabilidad y el equipo es lo que da la riqueza a la gestión”. Por su parte, Félix Gil defendió que el talento externo aporta otra riqueza y otra forma de trabajar, aunque remarcó que la convivencia exige fronteras claras. “Somos equivalentes, y no se me olvida que ellos son los propietarios”, señaló Gil.
En cuanto a la toma de decisiones en los órganos en los que participan externos, Ramón Alejandro apuntó la importancia de mantener la independencia ante las opiniones de los miembros de la empresa. “He aprendido que la familia tiene que hablar al final para que no condicione”.
Los consejeros externos se mencionaron también como antídoto contra la endogamia. “Tiene que conocer bien la empresa, preguntar y retar al equipo, porque miran desde otra perspectiva”, defendió Enrique de Yraolagoitia.
En el caso de Equimodal, la empresa se apoyó en un consejo asesor que le ayudó a elaborar el protocolo familiar y a definir cómo se regulan las decisiones, una figura que enriquece precisamente por estar separada del consejo de administración, explicó Domínguez. Integra obtiene esa perspectiva de referentes del sector con los que mantiene una relación estrecha y de sus propios clientes: su cultura de trabajar con el cliente y no para el cliente lleva al consejo el conocimiento de esas empresas como si se sentaran en él, añadió Pascual.
El protocolo familiar: proteger a la empresa y proteger a la familia
Al abordar qué ocurre cuando la familia trabaja en la empresa, el protocolo apareció como la herramienta central y con una doble función. María Domínguez aclaró que, en el caso de Equimodal, “cualquier miembro de la tercera generación debe ser mejor que cualquier candidato de fuera y cumplir requisitos de trabajo, esfuerzo y experiencia internacional, o no tiene opción de incorporarse. Estamos invirtiendo en que los de la tercera sean los mejores”.
El protocolo protege a la empresa de la familia “y a la familia porque puede que la empresa acabe con las relaciones familiares”, advirtió Domínguez, porque tener reglas claras y un marco donde se toman las decisiones evita competir entre parientes y evita decisiones que afecten a la convivencia familiar. Los textos regulan qué familiares pueden entrar, las inversiones, los dividendos —con máximos y mínimos— y las condiciones de transmisión de acciones para proteger el derecho preferente de la familia.
En el caso de Saica, también se apoyan en una arquitectura de comités: uno de formación, para que la familia conozca mejor la empresa; otro para los jóvenes menores de cuarenta; un comité de conflictos. Frente a estos modelos, Integra ofrece el contrapunto: no tiene protocolo puesto que la segunda generación ya está incorporada y se está trabajando ya en que la tercera conozca la empresa y empiece a establecer ese vínculo emocional con la compañía.
Gobernanza como herramienta de continuidad
El último bloque conectó todo lo anterior con la supervivencia a largo plazo. Susana Alejandro describió el reto en cifras: pasar de una segunda generación de veinticinco accionistas a una cuarta de ciento cuarenta, con una dilución del capital importante. «Saica tiene que crecer más rápido que la familia», sintetizó, y a la vez la familia tiene que mantenerse unida; por eso el protocolo está en revisión con la vista puesta en esa cuarta generación. Enrique de Yraolagoitia lo formuló como principio: dar continuidad a una empresa familiar requiere de todas las reglas y normas que sean necesarias, y respetar los órganos de gobierno hace que la continuidad de la compañía no se ponga en cuestión.
No todas las prioridades coinciden en el tiempo. Equimodal, a la que aún le quedan años para la entrada de la tercera generación, prefiere afianzar ahora la parte estratégica. Y Carlos Pascual resumió su propia receta de continuidad en una frase: «Rodearme de gente más inteligente que yo y seducirla para que se sumase al proyecto».
